人間ドックの限界
それが、Sの強さなのである。
そのような個人主義は、良し悪しは別にして集団主義風土が有利に働く製造業としては、「特異体質」的な企業文化を育てざるを得なかったであろう。 Sスビリッッの綻びそれを象徴する非公式組織がSには存在する。
退社して起業した人達のＯＢ会である。 「ＳＯＢＡ」（S・オールド・ボーイズ＆ガールズ・アソシエーション）と呼ばれ、毎年の例会には、I氏など現役の経営幹部なども招かれたりしている。
Sはきわめて社員の出入りが自由な会社であるが、起業して成功した人間をヒーローとして賞賛する風潮も強い。 「起業」文化が、「企業文化」であるSにとっては、事業分野の整合性など気にする方が問題なのであろう。
連結対象会社が千社にも及ぶSグループは、旺盛な起業精神の氾濫の結果なのである。 しれない。
しかし、M氏はことさらに挑戦精神を前面に押し出し、「困難であるがために人が避けて通る仕事」に挑戦することこそ「Sで働く者の喜び」だと言う。 つまり、「困難であるがために人が避けて通る仕事に、Sは勇敢に取り組み、それを企業化していく」という精神こそ、企業文化の根幹なのである。
ここでは、製造部門であろうが非製造事業であろうがB領域など一切関係ない。 そう考えれば、Sの企業文化とは「起業」文化と言えよう。
そう考えれば、Sの事業構造は、「パッチワーク」型の構造と言うべきかもしれない。 個々のパッチワーク（はぎれ）の色柄は無秩序なほどに多様である。
アイデンティティがあるとすれば、それを縫い合わせている糸の存在であろうか。 その糸のことを「Sスピリッツ」と人は呼ぶ。
Sのビッグバン。 アメリカに本拠地を置くソフトB部門から言えば、ＭＧＭ買収によりハリウッドのソフト資産今日のSの危機とは、この糸のほころびであると言うべきかもしれない。
個々のはぎれは、それぞれの成長を求めて糸で結び付けられることを拒むようになる。 K氏にとって、映画やソフト、金融事業などは、自らの事業の拡張にとって邪魔でしかあるまい。
むろん、それらの事業に属する人たちにとっては、K氏の進める世界こそ異端である。 製造業としての復活を目指し巨額を投じる構造改革の最中に、ＭＧＭの買収のような話が出てくるのはその象徴であろう。
「トランスフォーメーション」で決断された1兆円もの投資はすべてエレクトロニクス部門に集中している。 こうなれば、ソフト部門としてもそれなりの投資は求めたくなるであろう。
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しかし、M氏はことさらに挑戦精神を前面に押し出し、「困難であるがために人が避けて通る仕事」に挑戦することこそ「Sで働く者の喜び」だと言う。 つまり、「困難であるがために人が避けて通る仕事に、Sは勇敢に取り組み、それを企業化していく」という精神こそ、企業文化の根幹なのである。
ここでは、製造部門であろうが非製造事業であろうがB領域など一切関係ない。 そう考えれば、Sの企業文化とは「起業」文化と言えよう。
そう考えれば、Sの事業構造は、「パッチワーク」型の構造と言うべきかもしれない。 個々のパッチワーク（はぎれ）の色柄は無秩序なほどに多様である。
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